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Die wichtigsten Businesskiller und Gründe, warum das OnlineBusiness keinen ausreichenden Cashflow generiert: Durch die Verteilung der Verantwortung innerhalb eines Komitees auf viele kommt es zu einem Gruppenverhalten. Jeder verlässt sich auf jeden.  | Foto: ©[EpicStockMedia@Fotolia]

Die wichtigsten Businesskiller und Gründe, warum das OnlineBusiness keinen ausreichenden Cashflow generiert: Durch die Verteilung der Verantwortung innerhalb eines Komitees auf viele kommt es zu einem Gruppenverhalten. Jeder verlässt sich auf jeden.

Als ich vor vielen Jahren die Entscheidung traf, mein erstes eigenes Unternehmen zu gründen, stand ich mit meiner Einstellung so ziemlich allein da. Ich hatte einen prima Job mit einem überproportional guten Einkommen. Damals hatte ich gerade mein erstes Haus gebaut und eine nicht unerhebliche Verbindlichkeit in Form eines Hypothekendarlehens mit festen monatlichen Raten, denen ich nachkommen musste. Natürlich sprach ich damals mit meiner Familie und Freunden über meine Entscheidung. Doch niemand aus meinem engeren Umfeld unterstützte mich bei meinem Entschluss. Die wenigsten verstanden meine Entscheidung, einige versuchten sogar mich davon abzubringen. Die Liste der Warnungen, negativen Prognosen und Szenarien schien endlos.

Was konnte ich also tun? Ich tat es einfach!

Der erste Schritt war getan. Mein Businessplan war recht dürftig, ich war jung und voller Energie – dich ich hatte eine Vision. Nur kurze Zeit später kamen einige der Menschen, die ich zuvor um Rat fragte, auf mich zu und warnten mich erneut, wie gefährlich mein Weg sei und wie riskant. Natürlich meinte es jeder nur gut mit mir. So folgten weitere Ratschläge, doch eine der vielen staatlichen Förderprogramme in Anspruch zu nehmen, um eine bessere finanzielle Starthilfe zu haben. Doch ich hatte eine klare Einstellung und fokussierte mich auf meine Vorstellung von Erfolg. Ich wollte diesen nicht von staatlichen Subventionen abhängig machen, sondern ausschließlich von meiner Vision, meinen eigenen Zielen, meinen Ideen und Leistungen. Wie hoch ist denn die Leistung einzuschätzen, wenn man den Kurs der Tour de France abfährt, sich aber mit einem Elektrofahrrad fortbewegt. Die größten Helden sind für mich die Fahrer, die den Col du Tourmale auf sich allein gestellt erklimmen.

Zwischen diesem Zeitpunkt und heute stehen der Aufbau von fünf Unternehmen in drei Ländern, Kunden und Projekte in über zwanzig Ländern, die Zusammenarbeit mit Weltmarktführern, ein Multimillionen-Business, ausgezeichnete Eigenkapitalquoten mit Triple-A-Bewertungen,  ein Eintrag in der Oxford-Enzyklopädie, diverse Auszeichnungen und Wachstumsraten im zweistelligen Bereich.

Vor einiger Zeit traf ich mich mit einem sehr guten Freund aus Kanada in Gyõr (Ungarn) zum Abendessen. Er erzählte mir von einer brisanten Überfahrt mit seiner Yacht nach Bermuda. Nachdem er von den British Virgin Islands startete, schlug die Wetterlage um. Die See war sehr stürmisch. Ohne Topleute in seiner Crew wäre aus einer kritischen Situation ganz gewiss eine lebensbedrohliche geworden. So wie er sich auf die Männer an Bord verlassen konnte, vertraut er auch seinen Mitarbeitern im Unternehmen. Mein Freund ist seit mehr als vierzig Jahren im Print-Business tätig und arbeitet mit allen namhaften Zeitschriften in Ontario zusammen. Zu seinen Kunden gehören auch viele der Tophotels in Toronto.

Schließlich gab er mir einen Rat. Er sagte zu mir: "Never trust a committee. It's like lead at your feet when you're pushed into the sea."  Das heißt so viel wie: "Vertraue niemals einem Komitee. Es ist wie Blei an deinen Füßen, wenn du ins Meer gestoßen wirst."

Er erklärte mir, dass Komitees wahre Projektkiller sind, und jede Form von Fortschritt, schon durch ihre DNA, blockieren. Dabei ist es gleichgültig, ob es ein board of directors ist, ein Vorstand oder jede andere Art von Komitee.
Ich sollte ihm nur ein Beispiel einer Innovation oder eines innovativen Produktes nennen, das durch ein Komitee ins Leben gerufen wurde. In diesem Augenblick viel mir natürlich nichts Konkretes ein. So dachte ich nachts auf der zweistündigen Fahrt mit dem Auto über seine Worte nach. Doch auch dann viel mir kein Beispiel ein.

Stattdessen kam mir in den Sinn, dass Apple, nachdem die Visionäre Steve Wozniak und Steve Jobs das Unternehmen verließen, von einem Komitee, Ende der Achtziger und Anfang der Neunziger, beinahe in die Ohnmacht manövriert wurde. Erst nach der Rückkehr von Steve Jobs und einem massiven Kurswechsel erholte sich Apple. Heute ist es eines der wertvollsten Unternehmen der Welt.

Kurz nach der Jahrtausendwende entwickelte mein Unternehmen TurboVision eine Backend-Software für TV-Sender sowie ein Frontend für die Veröffentlichung von Beiträgen und Filmen im Web. Zu diesem Zeitpunkt war die Software nicht nur innovativ und revolutionär, sondern auch richtungsweisend für die Medienlandschaft. Selbst die großen Fernsehsender waren nicht in der Lage, ihr Programm uneingeschränkt im Internet, sowohl für Desktopanwendungen wie auch für Mobilegeräte, auszustrahlen. Das iPhone war zu diesem Zeitpunkt noch nicht am Markt. Einige Jahre später plante eine der Landesmedienanstalten eine Lösung, um unabhängig vom Sender den Nutzern im Internet eine landesweite Plattform anzubieten. Unser Produkt war zu diesem Zeitpunkt bereits schon in der Lage, alle notwendigen Dienste und Funktionen sicherzustellen. Das Problem bestand darin, dass die Entscheidung über die Vergabe des Projektes von einem Komitee getroffen wurde. Dieses sollte dann auch das Projekt steuern und managen. Anstatt auf eine Lösung zu setzen, die bereits seit Jahren erfolgreich funktionierte, wurde den Sendern des Landes ein Produkt versprochen, das unseren Preis um mehr als eintausend Prozent überbieten sollte.

Wie nicht anders zu erwarten war, tolerierten die Mitglieder des Komitees alle Stolpersteine und Warnsignale, die während der Projektrealisierung auftraten. Sie folgten einem natürlichen Gruppendrang. Menschen werden für Schwächen und Problemsituationen recht schnell immun, sobald sie gegenseitige Rückendeckung verspüren. Komitees entwickeln ein gewisses Talent dafür, blind und verantwortungslos an offensichtlichen Fehlentscheidungen festzuhalten. Man könnte so etwas auch als Ignoranz bezeichnen.

Letztendlich wurde das Projekt nach etwa einem Jahr eingestellt. Eine hohe Investitionssumme verpuffte in einem Mix aus Fehlentscheidungen, schlechtem Management und Inkompetenz. Hinter all dem stand ein Komitee. Stattdessen fragten die TV-Sender an, ob sie nicht die von meinem Unternehmen entwickelte Software nutzen könnten. Seither wurden Millionenen Stunden Film- und Videobeiträge ausgestrahlt.

Mein kanadischer Freund sagte zu mir: "Es mangelt in dieser Welt an Revolutionären."
Und er hat Recht. Die Welt braucht Visionäre, echte Leader und Revolutionäre.

Auch nach Tagen des Nachdenkens ist mir kein bahnbrechendes Produkt eingefallen, das von einem Komitee entwickelt wurde. Hinter den innovativsten Produkten von heute stehen Menschen mit Visionen, wahre Helden der modernen Zeit, Menschen, welche die Welt verändern wollen. Sie sind die Rockstars des Informationszeitalters.
Komitees können politische Entscheidungen treffen. Sie sind jedoch fehl am Platz, wenn kreative, visionäre und innovative Ideen gefragt sind, um Produkte zu schaffen, die in der Lage sind, die Märkte von morgen zu verändern.
Daher müssen die Entscheider in den Unternehmen und Organisationen ganz genau wissen, bis zu welchem Grad eine Gruppenmeinung wirklich zielführend und zukunftsweisend ist. 

Jede Projektrealisierung wird durch Probleme und Hindernisse begleitet. Das ist ein ganz normaler Zustand. Je komplexer die Projekte sind, desto größer sind auch die Hindernisse und Probleme, die auftreten können. Durch die Verteilung der Verantwortung innerhalb eines Komitees auf viele Mitglieder kommt es zu einem Gruppenverhalten. Jeder verlässt sich auf jeden und hofft gleichzeitig auf die Initiative der anderen.

Das führt dazu, dass es während der Projektentwicklung zu einer Lähmung im kreativen Prozess kommt. Werden die Probleme und Hindernisse größer, so schotten sich die Mitglieder eines Komitees ab. Das Projekt gerät ins Stocken und wird nur mit einem Bruchteil der erforderlichen Energie versorgt.

Ein Visionär hingegen wird immer mit einem Maximum an Energie und Begeisterung mit dem Projekt verbunden sein.
Treten Probleme oder Hindernisse auf, so schrecken diese ihn nicht von seinen Zielen ab.

Er sucht nach Möglichkeiten und Wegen, die Probleme und Hindernisse zu meistern. Für ihn steht immer das Projekt im Vordergrund. Er fühlt sich verantwortlich und hält an seinen Idealen fest.

Denke ich an den Abend mit meinem Freund aus Toronto zurück, so kann ich seine Worte besser verstehen. Er selbst hat über fünfundzwanzig Jahre benötigt, um festzustellen, dass kein einziges seiner Projekte, an dem jemals ein Komitee beteiligt war, erfolgreich und gewinnbringend zu Ende gebracht wurde. Dabei spielt es keine Rolle, aus welchen Ländern die Menschen stammen, welchen Religionen sie angehören und welche Ausbildung sie haben. Toronto ist eine Stadt, in der Leute aus der ganzen Welt leben. Seine Erfahrungen waren stets die gleichen. Erst in den letzten zwanzig Jahren hat er verstanden, welchen Bedarf an Energie, Zeit und Kosten die Projekte verschlingen, die durch ein Komitee geführt werden.

Blicke ich nun auf meine eigenen Projekte zurück, bestätigen die gesammelten Erfahrungen seinen weisen Rat.  Natürlich ist es schwer, eine klare Grenze zu ziehen. Es ist auch nicht meine Aufgabe, hier eine Wertung vorzunehmen, bis zu welchem Grad es sinnvoll ist, Menschen in einer Gruppe zusammenzuschließen und mit der Planung und dem Management eines Projektes zu beauftragen. Es geht vielmehr darum, dass sich Menschen zusammenfinden sollten, die innovativ und kreativ sind. Sie müssen aber auch bereit sein, bis an die Grenzen ihrer persönlichen Leistungsfähigkeit zu gehen.

Natürlich wird kaum jemand von sich behaupten, dass er das nicht ist. Die Welt, wie wir sie betrachten, ist geprägt von unseren subjektiven Wahrnehmungen, unseren Glaubenssätzen und den Grenzen unseres Denkens. In meinen Coachings und Seminaren gehe ich auf viele dieser Grenzen ein. Es ist ganz wichtig, zu verstehen, dass wir in vielen unserer Gedanken limitiert sind. Das gilt sowohl für die Menschen, die erfolgreiche Projekte voranbringen wollen, als auch für die Menschen, die man mit den Projekten erreichen und ansprechen will.

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